酒店与国有资产平台合作，面临的机遇与挑战有哪些？

作为江西省省会、国家综合交通枢纽，南昌被誉为“襟三江而带五湖，控蛮荆而引瓯越”之地。次方学社-投资晚餐第四期活动，走进了这座人杰地灵的历史文化名城。

近年来，在国资国企改革和市场需求牵引下，盘活存量国有资产已成为国企提质增效的重要手段，越来越多的地方国企开始重视国有资产运营的同时，投资人们也纷纷关注到了这一充满机遇与挑战的独特领域。本期投资晚餐，嘉宾们主要围绕以下3个问题进行了探讨。

—与国有资产合作，有哪些注意事项？需要具备什么样的能力？

— 投资与运营国有资产，面临哪些机遇与挑战？

— 对未来投资趋势、行情的预判是怎样的？

本期分享嘉宾（按发言顺序）

余亮，层到酒店管理有限公司董事长&华东地区资深酒店投资人

朱新疆，深圳中惠景域酒店有限公司、深圳市天成商业管理有限公司创始人兼CEO&深圳饭店协会副会长&深圳资深投资人&深海汇联合发起人

安志伟，蓝莲花开民宿创始人&华东华南资深酒店及民宿投资人

房卫东，酒投会发起人、标点峰值CEO、重庆睿诺实业有限公司CEO

罗蒋源，杭州菩致酒店管理公司CEO

陈颖峰，南京标峰酒店管理有限公司CEO

丁晓宇，次方点评&住联咨询总裁

国有资产合作

经历了四个时期

在探讨与国有资产合作之前，我们可以先复盘一下酒店发展的几个阶段。

阶段一是2000年前，这一阶段国内酒店行业刚刚起步，呈现哑铃型结构，整体在学习中前进。建国后到 20 世纪 80 年代初期，“哑铃”一端是如广州白天鹅、中国大饭店等这样主要用来接待外宾的高端酒店，另一端则是用于满足国内差旅用户需求的招待所，这部分酒店数量少，也缺乏现代化管理能力。可以说，这一阶段，本土酒店集团及国际酒店集团在融合与学习中发展，但是因为行业的迅速扩张导致供给过剩，叠加亚洲金融危机影响，酒店行业陷入低谷。

阶段二是2000年到2010 年，也就是我们常常说的酒店黄金十年，经济型酒店迅速崛起，国内本土连锁酒店品牌也在不断出现，比如如家、莫泰、速 8 酒店、汉庭、7 天等，这个阶段，经济型酒店龙头形成一超多强局面。

随着连锁品牌的兴盛，投资加盟也开始火热。这一时期，有部分投资人得以与国企的合作，他们的合作一般有两种形式。一种是租赁国企手中的项目，这种形式的优势在于，彼时地产业尚未兴起，投资人能够以较少的租金获取项目。另一种则是与国企成立合资公司，国企出物业，投资人一方出现金，共同推进项目。

阶段三是2010年-2019 年，这个时期行业开始加速整合，经济酒店的复合增速开始下滑，中端酒店兴起。同时，头部的酒店集团一方面继续拓展加盟、一方面积极探索多品牌战略，通过整合并购。

这个时期，由于地产行业和酒店业都在飞速发展，国有资产变得值钱，同时也不差钱，存量改造部分也很少。因此，这一阶段与国企的合作方式，基本都是租赁物业，如果要与国企合资，也仅限于单个项目的一部分的合作。

阶段四是2020年至今，受疫情影响，大量抗风险能力差的中小单体酒店出清，头部酒店集团则逆势展店，同时积极助力加盟商和投资人共度难关。在多重因素影响下，许多项目与存量物业也被释放出来，这一时期，称得上是机遇与挑战并存。

合作开始总是美好

但结果未必满意

在看似是与国有资产合作的最佳窗口期背后，同样存在一定的风险。

在第一阶段中，和国企合资成立公司，无论谁来做主导，都可能会出现管理分歧等问题，此外，国企领导的更迭，也会给合作带来挑战。

到了第三阶段，与国有资产的合作，则涉及到了很多规范性问题，任何一方面出纰漏，都可能会让投资人血本无归。

因此，在当前与国资项目的合作中，许多资深投资人，反而会更加谨慎，不会轻易行动。

谨慎投资人

寻找更灵活的合作方式

作为近年来更加稳中求进的投资人，现在我们和国企的合作会更加灵活，主要是作为一个绑定较为紧密的第三方的角色。

面对没有资金的城投，我帮他们找第三方的资金来完成这个项目，满足国资委对它的考核要求，然后，我们还可以每年收取一定费用，承包经营这些项目。这样的话，我们的风险就很小，投入也会相对较少。

面对那些属于地段位置极佳的老旧国有资产，租赁的话，租金并不低，同时存量改造的成本也会高于新建成本，因此，我们会和这样的企业谈另一种形式的合作。我们帮项目引进资金，解决问题，降低建造成本，完善品牌机构，然后再进行更深的战略的合作。其实就是帮这些国企在有效控制投资成本、引进好品牌进行长期合作的同时，帮它们完成最后的酒店资产证券化和上市的前置。

酒店资产证券化

将是未来十年一个重要方向

酒店资产证券化是需要一定时间的，但最先实现酒店资产证券化的，一定是这些国资委和旅游集团的打包项目。我相信每一个省市的国资委，最终会走到这一步，把整个省市内所有国资委下属的酒店资产的优质部分整合起来上市，如果体量不够的话，它们甚至会收购更多优质酒店资产，进行估值上市。我认为，这是未来10年酒店市场将会出现的一个很大的动作和方向。

所以当我们与优质的酒店资产产权单位合作的时候，基本上都已经在考虑未来的酒店资产证券化与上市前置，我们公司的业务和能力，基本也是在朝这个方向布局。其实我们是更好更灵活地和国有酒店资产来进行合作。

国有资产合作的未来不是租赁

而是资产盘活

目前我和国有资产的合作，主要还是物业的租赁，但我觉得以后租赁合作会变少，更多地是去帮国企盘活资产、运营赋能这样的轻资产投入。我们不需要承担经营风险，或租赁物业、斥巨资重新装修，而是用我们自己的专业知识，市场化的优势，来为国有资产赋能。

租赁确实是最简单的，但未来的合作方式会更加多样。

先利他再利己

合作要从多个角度考虑

在过去，许多国企、文旅投都有经营如酒店、景区等旅游业态，但这些业态通常缺乏市场化的运作，这一块作为存量，其实存在很多机会。而像装修好物业再租赁的项目，其实还是增量，项目尚没有经过市场考验，那么国企就会把装修成本和折旧摊销算到租赁成本中。

除非有一个项目，前期已经投入了很多成本但没有利润，这个时候投资人来帮项目运营，还实现了盈利，那么项目可能就不会考虑前期的沉没成本。但这种项目，是可遇不可求的。

我觉得，如果谈判一开始就只考虑自己的利益而不考虑对方的利益，那也很难达成最终的合作。所以，和国企的合作，我们不要站在自己的立场去考虑问题，而是更多地站在国企的立场，去考虑如何实现他们原来的计划，如何能够让他们的资产价值充分体现出来。

相比起做品牌

国企更应做出资产价值

我个人认为，国企并不是很适合做自己的酒店品牌，因为国企的行为，并不是完全市场化的，它们更多是有资产，再给资产套上自己的品牌。如果前期没有确定品牌定位、消费者画像、商圈匹配度等，反而会造成资源的错配。

持有大量重资产的国企，怎么把手里的资产盘活，才是更有价值的事情，因此，他们需要在市场上找到专业的投资人或者机构，通过加盟或者合作等多种方式，最终实现盘活资产。

国有资产合作

有多种合作模式

与国有资产的合作，根据具体情况的不同，合作模式也不一样。我们手中有两个项目，和国有资产的合作，就采用了两种不同的合作模式。

我们在江西的项目，就是由国企出资及建设，对于投资人来说，资金占用少，主要就是靠帮国有资产运营赚取利润。另一种模式，就是与国有资产成立合资公司，由投资人一方把控经营与管理。在这种合作模式下，具有丰富酒店经验的投资人，能够以专业的角度，尽可能减少项目在资金投入和品质方面可能出现的问题。

投资人希望资金使用效率最大化，但是在第二种模式下，投资人公司与国企之间有着不同的财务结算准则，有时候账上有钱，却不能直接使用。这是合作中需要注意的一个点。

深刻了解规则

才能更好面对挑战

要想做好与国有资产的合作，最主要的是要深刻了解国企内部的很多规则，这就需要投资人提前计算好，如果按照国企的要求来操作，是否还能获得相应的回报。很多时候不理解规则就冲进去，最后很有可能会因为规则而吃亏。

在我看来，与国有资产合作，最大的挑战就是领导换届，这会直接影响到项目的完成周期。我朋友有个项目，也是与国有资产合作，理论上8-10个月就能完成的项目，但到现在已经4年了，还在筹建中。有的项目在最好的时间耽误后，就可能从一个好项目变成一个不好的项目了。

对于投资人来说，时间成本最终也是资金成本。本来一个项目在规定时间内完成，就能进入正常的轨道，我们也有精力投入到下一个项目中去。但如果这个项目不断延期，我们就要额外分散精力在这个还没开始赚钱的项目上。

新模式下

如何实现“多赢”

最近我们也在和几家国企聊一些新的模式。我们都知道，国资有钱、也有物业，他们手里有很多资产。但如果他们把物业直接放出来租赁，投资回报率并不高。

我们最近在探讨的一个新模式，就是国资把自己的项目装修好之后，交给投资方，投资方则按照国有资产保底或者更多一点的收益，给到国企。

这一种模式，最终能够实现多赢。从投资人角度来看，投资人可以少投很多钱，占用的资金会少，虽然利润会下降，但却可以多做好几个项目。

从国企角度来看，原来毛坯的物业，可能没有那么好租，但是如果装修好了再租，租金能更高一些，而且装修花费的这笔资金，对于整个资产来说，占比并不高。举个例子，某家国企有个总投入2个亿的资产，如果不装修，租金可能只有300万，但如果额外多花2000万装修，租金就能达到400万-500万。这就意味着，国企多投入10%，就能使租金收益提高30%-50%，这个物业也会比毛坯更容易租出去。这种模式，对于各方来说，都是更有利的。

不同城市与不同政策背后

考验的是运营能力

我认为，与国有资产的合作，要考虑到不同城市的具体政策。比如有的城市，国有资产签约最多只能签10年，但是对于投资酒店来说，10年时间是有点短的。

因为如果你拿到的物业是个毛坯，你还需要重新投入装修，那么回本周期与租期之间，就可能存在问题。一般酒店的回本周期是3-5年，但租赁合同只能签10年，10年后能否续约又未可知，这就非常考验投资人的运营能力。

如果运营能力强，这个项目可能3年就能回本，后面就有7年的利润周期，但如果运营能力不够，10年租约要花5年时间才能回本，这样整体的投资回报率就会低很多。

抓住窗口期

关注投资回报

近几年，国企对于国有资产的盘活越来越重视，也有越来越多的好物业出现在了市面上。但这种与国有资产合作的机遇，并不是长期性的，而是周期性的，毕竟国有资产就那么多，窗口期只会越来越少，因此能不能抓住这个窗口期，是很重要的一项挑战。

另一个挑战是对于整体投资回报率的关注，无论定位什么品牌，最终都是要落到回本周期和利润里上来，回本周期越短，利润率越高，回本周期越长，利润率越低，这个是所有酒店都面临的相同问题，而不仅仅是国有资产项目的问题。

与国企合作

“承包”是最好的方式

我认为，和国企合作首先要注意的点就是，不要和他们做合营。国企有一套自己的财务、税务审核方式，同时，他们介入到项目管理中，也会增加不少运营成本。

一口价的项目承包，是最合适的合作方式。由国企装修好，我们来进行轻资产运营，我们可以保证国企的收入。而且，我们也能为项目引入更好的品牌，实现物业的保值增值。

国有资产运营不易

投资人需要多重能力

其实运营国有资产门槛还是挺高的，对于一些投资新手来说，可能连接触到都很难，既需要机遇，也需要人脉。

接触到之后，投资人需要有专门的团队、专业的咨询报告、充分的项目背书，才能获得国企的认可。这些都需要投资人对于项目的定位、对于不同酒店品牌的了解，对于团队的筹建，有着足够深刻的认知。

我们公司的优势在于，既可以做咨询又能做运营，只要国企把项目交到我们手里，我们就可以提供从项目评估到品牌选择到项目落地再到项目运营的全线服务，我们可以帮助国有资产达到一个最优的投入方案。

与国有资产合作

需要具备三种能力

我之前和国有资产有过合作，主要是租赁物业，做了一个小的综合体。

和国有资产合作，我认为首先是要判断物业是不是符合我们自己的发展需求，这个是最关键的，其次要考虑合作是否符合国家政策和地方政策。

在此基础上，投资人需要具备三个能力。一是资源能力，国有资产资源，不一定在市场流通，因此投资人要具备能够找到、链接这些国有资产资源的能力。二是谈判能力，就是根据物业来判断到底要采取什么样的合作方式，是纯租赁，还是由国企装修好交给投资人代运营等，合作具有多样性，这就需要投资人做好谈判。三是管理与运营能力，投资人主要依靠管理与运营做收益，有了利润，才能继续谈下一步。

收益做好了

利润空间才能放大

相比起普通资产，国有资产的主要要求是物业的保值增值，对于投资回报的要求不会那么高。

对于投资人来说，达到国有资产的投资回报要求后，剩下就是通过自身运营能力，来扩大自己的盈利空间。比如说，每年5%的收益就达到了国有资产的要求，我们如果能把数据做到20%-25%，那么中间这部分的收益，就由我们来掌控。

这就是我之前讲的运营与管理能力的部分，只有把收益做好了，利润空间才能放大。

个人的力量有限

需要有平台才能把项目做好

现在虽然有越来越多国企在做自己的品牌，但我认为，还是应该和专业的机构或者公司一起盘活。国有资产和投资人之间，还需要作为链接与桥梁的平台来对接。我现在的一个认知就是，个人的力量肯定是有限的，还是需要依靠团队的互补。比如我们拥有专业的管理能力，次方点评有AC指数、CHPI指数作为基础，就能更安全地落地项目。

存量物业大背景

是走出新格局的绝佳机遇

行业目前正迎来变革，在存量物业大背景下，摆在地方国企平台面前的，既是挑战，也是整合新资源、全面提升企业应变能力和创新能力、走出新格局的绝佳机遇。只有以更加开放的心态、更加市场化的运作机制，不断拓宽社会融资渠道，才能进一步提升资产利用效率和运营效益。

这一大背景，对于投资人来说，也是极大的机会与挑战。投资人需要凭借自己的研策能力、数据能力、金融能力、解决能力和产品能力，为国企提供解决方案。但是仅凭单一投资人，是难以实现这样的解决方案的。

酒投会是以资金投资为基础，提供“投融建管退”全生命周期管理的专业酒店投资机构。我们能够联合产业最优投资人，品牌集团、上下游服务企业，以资金投资+数据技术工具+最优管理团队为基础，随市场迭代，以最优投资回报和降低风险为方向。

最后，我们再把内容和产出，一直反复到形成数据，最终实现需求的连建和共建。我们也希望通过投资合作，赋能整个旅游行业进步，最后回归到企业的正常经营和有序发展。

写在最后

进入竞争更为激烈的新存量时代，国有资产大量释放，酒店投资正在讲述新的故事，谁将站立潮头，值得我们拭目以待。